Kunst, Veränderung und die Frage nach Freude

Ich war auf der NordArt. In der historischen Eisengießerei Carlshütte in Rendsburg-Büdelsdorf, findet eine der größten Ausstellungen zeitgenössischer Kunst Europas statt. Über 200 Künstlerinnen und Künstler aus aller Welt. Bilder, Skulpturen und Installationen auf einem weitläufigen Parkgelände und in Industriehallen.

Ich bin niedergedrückt nach Hause gefahren.

In einer der großen Hallen: ein ausrangierter MiG-Kampfjet mit Sowjetstern auf den Tragflächen. Autos, die vom Rumpf zerdrückt scheinen. Überall am Rumpf verteilt kleine Bildschirme — auf ihnen Szenen aus Angriffen auf die Ukraine. Sandsäcke links am Rand.

Titel der Installation: „Ironie des Schicksals“ von Bernd Reiter.

Ich habe lange dort gestanden.

Nebenan – in einem anderen Raum – ein Gemälde, das die ganze Wand füllte. Figurativ, apokalyptisch. Körper, die fallen. Körper, die greifen. Körper, die aufgeben. Handwerklich außerordentlich. Inhaltlich: kaum auszuhalten.

Und dann, irgendwo dazwischen, ein Brot.

Geformt wie ein Toaster. Zwei angebrannte Scheiben herausragend. Weißes Kabel mit britischem Stecker dran.
Von Helga Stentzel „Burnt out“

Ich habe kurz gestoppt. Fast gelächelt.

Und dann gefragt: Warum gerade das?

Emil war in den zwei Tagen in der Hundepension.

Das erste Mal. Ich war gespannter als er. Er hat geschlafen. Gefressen. Mit anderen Hunden gespielt. Und ist entspannt und freudig wiedergekommen – als wäre nichts gewesen.

Was das möglich gemacht hat: keine Überzeugungsarbeit, kein dramatischer Abschied, keine Erklärung, warum das jetzt nötig sei. Es war Vertrauen. Das vorher schon da war – in die Menschen in der Pension, in die Bedingungen dort, in unsere Verbindung, die auch zwei Tage Abstand trägt.

Der Kontext war richtig. Der Rest hat sich ergeben.

Und ich habe in diesen Tagen immer wieder daran denken müssen – an Emil, an die NordArt, und an eine Frage, die mich schon länger beschäftigt: Was bringt eigentlich Veränderung in Bewegung?

Die Krise schafft keine Energie – sie schafft Erlaubnis

In Organisationen gibt es eine Überzeugung, die mir immer wieder begegnet: Veränderung braucht Dringlichkeit. Sense of Urgency. Das Gefühl, dass es brennt.

Keine Krise – keine Bewegung.

Mark Poppenborg von intrinsify.de hat das in seinem Newsletter auf den Punkt gebracht: „Es braucht keinen Sense of Urgency, es braucht einen Sense for Context.“

Was dahinter steckt, trifft einen Kern, der mir aus meiner Arbeit sehr vertraut ist: In Krisen ändert sich nicht, dass Menschen plötzlich wollen oder können. Was sich ändert, ist der Rahmen, in dem sie arbeiten.

Die Reisekostenrichtlinie ist plötzlich egal, weil der Kunde gerade wegbricht. Das Budget ist flexibel, weil die Messe auf dem Spiel steht. Der Dienstweg spielt keine Rolle, weil jetzt keine Zeit ist für drei Freigabestufen.

Die Krise setzt Regeln außer Kraft. Das ist ihr eigentlicher Mechanismus – nicht Motivation, nicht kollektiver Wille, sondern Erlaubnis: Du darfst jetzt anders handeln, ohne dass es Konsequenzen hat.

Das ist teuer erkauft. In Erschöpfung, in Zynismus, im kollektiven Augenrollen beim nächsten Town Hall, in dem erklärt wird, warum jetzt aber wirklich alles anders werden muss.

Und es ist nicht nötig.

Verhalten folgt Verhältnissen

Gerhard Wohland beschreibt auf dynamikrobust.com sehr klar, warum das trotzdem so schwer umzusetzen ist: In tayloristisch organisierten Unternehmen – also auch heute noch den meisten – ist Regelkonformität kein Versagen, sondern Systemlogik.

Wer Regeln bricht, trägt das Risiko. Wer sie befolgt, ist sicher.

Das ist keine Frage von Haltung oder Mut. Das ist Kontext. Und wer den nicht verändert, verändert gar nichts – egal wie viele Workshops, Leitbilder oder Appelle noch folgen.

Eine Klientin von mir leitete ein Team, das seit Monaten in denselben Mustern feststeckte. Immer wieder dieselben Engpässe, immer wieder dieselben Umwege. Sie hatte Gespräche geführt, Retrospektiven gemacht, Ziele neu formuliert. Nichts hatte sich nachhaltig verändert.

Wir haben gemeinsam die Frage gewechselt.

Nicht: Was fehlt diesen Menschen? – Sondern: Was macht dieses Muster hier immer wieder möglich? Warum macht es Sinn, dass es immer wieder so läuft? (der Sinn im Unsinn)

Es war eine einzige Freigaberegel, die dafür sorgte, dass alle relevanten Entscheidungen über eine chronisch überlastete Stelle liefen. Nicht aus Böswilligkeit. Sondern weil die Struktur das so vorsah – und weil niemand das Risiko tragen wollte, daran vorbeizugehen.

Als diese eine Regel geändert wurde, veränderte sich das Teamverhalten innerhalb weniger Wochen. Ohne Motivationsrunde. Ohne neues Leitbild.

Verhalten folgt Verhältnissen – nicht Überzeugungen, nicht Willenskraft.

Was das für Führung konkret bedeutet

Wenn Kontext Verhalten prägt, ist Führung vor allem Kontextgestaltung.

Das klingt abstrakt. Ist es nicht. Es bedeutet, andere Fragen zu stellen:

Nicht: Wer blockiert hier? – Sondern: Welche Regel macht dieses Verhalten möglich?

Nicht: Wie motiviere ich mein Team? – Sondern: Welcher Prozess zwingt Menschen dazu, ihre Aufmerksamkeit nach innen zu richten – auf Absicherung, Compliance, Zuständigkeit – statt nach außen auf das eigentliche Problem?

Ein Schutzraum in diesem Sinne ist kein Luxus. Er ist eine Führungsentscheidung. Die Entscheidung zu sagen: Für dieses Vorhaben, für dieses Team, für diese Zeit gelten andere Spielregeln.

Kein Feueralarm. Kein inszenierter Sturm. Kein emotionalisierender Videoclip, in dem Sportmannschaften als Mut-Metapher herhalten.

Nur: ein anderer Rahmen. Und die Bereitschaft, ihn aktiv zu gestalten, statt auf eine Krise zu warten, die das für einen übernimmt.

Und die Freude?

Ich komme zurück auf das Brot. „Burnt out“ von Helga Stentzel. Ein System, das sich selbst verbrennt. Energie, die ins Leere läuft. Als wäre das der einprogrammierte Normalzustand.

Es ist kein leichtes Bild. Aber es hat etwas, das der Kampfjet und das apokalyptische Gemälde nicht hatten: Distanz. Einen Schritt zur Seite. Die Fähigkeit, das Schwere zu zeigen – und dabei nicht darin zu verschwinden.

Genau das geht verloren, wenn Dringlichkeit das Standardklima einer Organisation ist.

Nicht Leichtigkeit im Sinne von Naivität. Sondern die Fähigkeit, mit einem gewissen Abstand zu schauen. Neugier zu behalten. Echtes Interesse daran, was möglich sein könnte – nicht nur Angst vor dem, was droht.

Urgency als Dauerzustand erzeugt Tunnel. Sie erschöpft dort, wo sie angeblich aktivieren soll. Und sie verdrängt genau das, was gute Arbeit braucht: den Raum für das, was entstehen kann.

Kontext zu gestalten ist deshalb auch eine Entscheidung für ein anderes Klima. Eines, in dem nicht nur der Alarm Platz hat. Sondern auch die Möglichkeit.

Vielleicht sogar manchmal: die Freude.

Fazit

Veränderung braucht keine Krise. Sie braucht den richtigen Kontext – Bedingungen, unter denen anderes Verhalten nicht nur gewollt, sondern möglich ist. Das bedeutet weniger Appell, mehr Strukturblick. Weniger Feueralarm, mehr Schutzraum. Und die Bereitschaft zu fragen: Was macht das Muster, das ich verändern will, eigentlich immer wieder möglich?

Wer diese Frage stellt, hat den Hebel schon gefunden.

„Die Krise schafft keine Energie. Sie schafft Erlaubnis. Die gibt es auch ohne Feuer.“

Wenn du an einem Punkt bist, an dem sich Veränderung schwerer anfühlt als sie müsste — und du den Strukturblick noch nicht gefunden hast, dann denke ich gern mit dir zusammen. → susanne-schreeck.de/kontakt

FAQ

Wie kann ich als Führungskraft Veränderung anstoßen, ohne eine Krise zu inszenieren?

Indem du nicht auf Dringlichkeit setzt, sondern auf Kontext. Die entscheidende Frage ist: Welche Regel, welcher Prozess, welche Freigabelogik macht das Verhalten, das du verändern willst, immer wieder möglich? Wenn du das identifizierst und gezielt veränderst – auch in kleinem Rahmen – folgt das Verhalten. Kein Feueralarm nötig.

Warum ändert sich in meinem Team trotz Veränderungswillen und Workshops nichts?

Weil Workshops Haltungen ansprechen, aber Strukturen unverändert lassen. Solange dieselben Spielregeln, Kennzahlen und Freigabewege gelten, holt die Realität jede neue Haltung früher oder später wieder ein. Die Frage ist nicht: Wie überzeuge ich mein Team? Sondern: Was müsste sich an den Bedingungen ändern?