Veränderung ist wie Schnee: Alle werden langsamer. Und das ist nicht das Problem.

Hamburg im Schnee zeigt, wie dünn unsere „Effizienz“ manchmal ist.
Ein bisschen Weiß auf dem Asphalt – und zack: kollektives Runterregeln.
Keiner rast, keiner drängelt. Es ist fast unheimlich.

Und mein Hund Emil? Der tut so, als hätte jemand das Internet neu erfunden.
Jeder Meter ist ein Newsfeed: Wer war hier, wann, wie aufgeregt, wie frisch, wohin?

Der Spaziergang dauert länger – und dabei ist er nicht langsam. Er ist beschäftigt.
Mit etwas, das viele Organisationen bei Veränderung konsequent unterschätzen:

Orientierung herstellen. Nicht als Gefühl. Sondern als Unterscheidungen: Was gilt? Was gilt nicht? Was ist wichtig? Was ist nur Lärm?

Denn Veränderung ist wie Schnee: Plötzlich gibt es mehr Überraschungen – damit steigt die Komplexität.
Und wenn du dann nur „Tempo“ forderst, kriegst du Bewegung – aber nicht zwingend in die Richtung, in die du willst.
(„Schneller falsch“ ist halt auch nur falsch, nur mit mehr Puls.)

Warum Hunde im Schnee langsamer werden (und dabei eigentlich klüger unterwegs sind)

Schnee ist für Hunde nicht nur „kalt“. Schnee ist: mehr Daten pro Quadratzentimeter

Gerüche liegen anders. Halten länger. Werden intensiver. Spuren erzählen mehr: Wer war da, wie frisch, in welchem Zustand, in welcher Richtung, mit welcher Stimmung (ja, wirklich).

Das heißt für den Hund:

• mehr Informationen aufnehmen
• mehr Informationen sortieren
• mehr Entscheidungen treffen (weitergehen oder Spur verfolgen?)

Schnüffeln ist kein Zeitverlust.
Schnüffeln ist Komplexitätsreduktion und Orientierung.
Und Orientierung ist die Voraussetzung dafür, dass man sich danach wieder sicher bewegen kann.

Ich beobachte das und denke oft: Organisationen sind da nicht so anders.

Veränderung ist Schnee fürs System

Wenn sich in einer Organisation etwas verändert, steigt nicht einfach die „Informationsdichte“.
Es steigt die Zahl der Überraschungen: Dinge laufen anders als erwartet, Regeln greifen nicht mehr sauber, Schnittstellen verhalten sich plötzlich… kreativ.

Plötzlich ist alles voller „Gerüche“:

Und dann passiert etwas, das Führungskräfte gern als Problem labeln:

„Alles dauert länger.“
„Die Leute ziehen nicht.“
„Es gibt so viele Fragen.“
„Warum wird so viel diskutiert?“

Ich übersetze das mal unromantisch: Das System versucht, wieder Orientierung herzustellen.
Und das ist keine „Verweigerung“, sondern ein typischer Effekt, wenn der Kontext komplexer wird.

Denn in komplexen Systemen gehören Überraschungen dazu. Bei gleichen Startbedingungen kann es plötzlich ganz anders kommen.

Wenn du jetzt nur „Tempo“ bestellst, bekommst du zwar Bewegung – aber nicht unbedingt in die richtige Richtung. Wie beim Hund: Ziehen bringt Fortbewegung. Aber nicht Orientierung.

Der Klassiker: Wenn Organisationen Komplexität mit Druck behandeln

Und hier hilft mir sich einmal kurz die Brille von Gerhard Wohland aufzusetzen – weil sie viele Change-Pannen sofort erklärt:

Kompliziert ist nicht komplex. Punkt.

Kompliziert (Unwissen / Wissenslücke) heißt:
Die Lösung ist grundsätzlich bekannt oder ableitbar – wir haben sie nur (noch) nicht parat. Du löst das mit Wissen: Expert:innen fragen, lernen, Best Practices nutzen, Anleitung lesen. Und wenn’s verstanden ist, kannst du es wiederholen und standardisieren.

Mein Merksatz: Kompliziert löst du mit Expertise und Training.

Komplex (Dynamik / Überraschungen) heißt dagegen:
Du kannst die Lösung nicht sauber vorab planen, weil sich die Situation währenddessen verändert – und weil Menschen, Erwartungen und Wechselwirkungen mitspielen. Es gibt Überraschungen. Du löst das nicht mit „mehr Wissen“, sondern mit Können: ausprobieren, beobachten, nachjustieren. Du brauchst Leitplanken statt detailverliebtem Masterplan – und kurze Feedbackschleifen aus der Praxis.

Mein Merksatz: Komplex löst du im Tun – mit Experimenten und klaren Prinzipien.

Und genau hier passieren die typischen Veränderungs-Unfälle:
Man behandelt komplex wie kompliziert – also mit noch mehr Plan, noch mehr Rollout, noch mehr Druck.
Das erzeugt zwar Aktivität. Aber nicht zwingend Orientierung. Und selten Wirksamkeit.

(„Schneller falsch“ bleibt halt falsch. Nur in Eile.)

Was Führung in Veränderung wirklich leisten muss (und was nicht)

Wenn Veränderung also komplex ist, dann ist Führung vor allem eins: Rahmenarbeit.
Nicht Menschen „mitnehmen“ (als wären sie Koffer), sondern Bedingungen schaffen, unter denen die Organisation und die Menschen darin wieder Orientierung findet.

Denn bei Komplexität bringt dir der perfekte Plan ungefähr so viel wie Sommerschuhe im Hamburger Schneematsch:
Du kannst damit loslaufen – aber du wirst nicht weit kommen.

Die entscheidende Führungsfrage ist deshalb nicht:
„Wie kriegen wir mehr Tempo?“
Sondern: „Welche Leitplanken geben Orientierung, damit Tempo wieder entstehen kann?“

Und genau da wird es praktisch:

1) Bau „Schnüffelzonen“ ein – offiziell, nicht heimlich

Wenn es mehr Überraschungen gibt, braucht es Räume, in denen das System neue Informationen wahrnehmen, einordnen und daraus lernen kann.

Nicht als „wir reden mal drüber“, sondern als geplante Struktur:

• 2× pro Woche 30 Minuten Change-Q&A (fixer Slot)
• 1× pro Woche Kurz-Retro: Was haben wir verstanden? Was blockiert?
• klare Parkplatz-Liste: Welche Fragen sind offen – und bis wann werden sie entschieden?

Wenn du das nicht einplanst, passiert es trotzdem.
Nur dann eben in Flurgesprächen, DMs und Gerüchten. Viel Spaß damit.Spaß damit.

2) Mach Entscheidungen sichtbar: Was ist entschieden, was ist offen?

In Veränderung sind viele Menschen nicht „dagegen“. Sie sind nur unsicher, woran sie sich orientieren dürfen.

Klarheit heißt hier:

• Was bleibt stabil?
• Was ändert sich konkret?
• Was ist bereits entschieden – und von wem?
• Was ist noch offen – und wann wird entschieden?

Das ist die Führungsversion von: „Leine locker – aber Prinzipien klar.“

3) Rechne mit Tempowechseln – und stopf sie nicht mit Aktionismus zu

Im Schnee läufst du nicht wie im Sommer. Und in Veränderung arbeitest du nicht wie im Normalbetrieb.

Realistisch einplanen:

• Lernkurven
• Doppelarbeit (alt + neu)
• Reibung an Schnittstellen
• zusätzliche Abstimmung (weil das System neue Ordnung sucht)

Je dynamischer die Lage, desto weniger funktioniert „oben steuert alles“. Die Probleme zeigen sich dort, wo gearbeitet wird: in Teams, an Schnittstellen, bei Kund:innen.

Ich habe in vielen Organisationen erlebt, wie zentral es ist, Entscheidungsspielräume dorthin zu geben, wo das echte Geschehen ist. Mit klaren Leitplanken – nicht chaotisch, sondern pragmatisch: klein ausprobieren, beobachten, nachjustieren.

Ein Mini-Modell zum Merken – und fürs nächste Meeting

Wenn „Schnee“ im System ist (= mehr Überraschungen), probiere es mal mit diesen drei Reaktionsmustern und lass den Reflex „Druck“ mal weg.

1. Orientierung schaffen
Entscheidungen + Prinzipien sichtbar machen
→ Tempo kommt zurück – stabiler

2. Beobachtung ermöglichen
Schnüffelzonen, Retros, Q&A fest einbauen
→ weniger Gerüchte, weniger Reibung

3. Entlastung schaffen
Tempo bewusst drosseln, WIP begrenzen
→ weniger Aktionismus, mehr Fokus

Wenn du in Veränderung Tempo willst, musst du erst Orientierung schaffen. Nicht lauter – klarer.

Nach dem Schnüffeln läuft’s leichter

Schnüffelzone zum Mitnehmen

Wenn bei euch gerade „Schnee“ im System liegt, ist es völlig normal, dass es erstmal langsamer wird.
Die spannende Frage ist nur: Sortiert ihr gerade – oder schiebt ihr nur?

Damit ihr aus „zäh“ wieder „klar“ macht:

👉 Entscheidungscanvas als PDF – kommt per Mail
Trag dich für meine Briefe ein, dann bekommst du den Entscheidungscanvas als PDF zugeschickt.
Das ist die schnelle „Schnüffelzone“ für Führung: Entscheidungen, offene Punkte, Zuständigkeiten und Leitplanken auf einen Blick (PDF + kurze Anleitung (2 Minuten Lesezeit))

Und falls der Schnee bei euch schon knietief ist:
👉 Kennenlerntermin
30 Minuten, ein Thema, klare nächste Schritte. (Nein, ich mache kein Motivations-Feuerwerk. Versprochen.)

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