Emil ist nicht brav. Das Spiel ist streng.

Sonntagvormittag. Block, Filzstift, neun Kästchen. In jedes Feld ein Leckerchen. Emil kriegt den Kreis, ich das Kreuz.

Er nimmt eins. Ich nehme eins. Er wartet. Er nimmt eins. Ich nehme eins.

Neun Felder, abwechselnd, sauber durch.

Emil weiß nicht, was ein Kreuz ist. Er hat keine Strategie und kein Ziel. Er versteht dieses Spiel nicht.

Er spielt es trotzdem richtig.

„Was für ein braver Hund“

Das denkt man beim Zusehen. Gut erzogen. Beeindruckende Impulskontrolle.

Emil ist nicht brav. Das Spiel ist streng.

Er könnte alle neun Leckerchen in vier Sekunden wegräumen. Er ist ein Vizsla, er ist schnell, und er will sie alle. Er tut es nicht, weil das Spiel nur einen Zug zulässt: eins nehmen, warten.

Und wenn er zwei nimmt? Dann gibt es Ärger. Sofort – nicht laut, aber verlässlich.

Er hat gelernt, was hier geht.

Der Turm geht geradeaus

Mark Poppenborg von intrinsify erklärt das am Schach.

Der Turm geht geradeaus. Nicht, weil der Spieler das so will, sondern weil das Spiel es vorsieht. Die Zugmöglichkeiten stehen fest, bevor sich jemand ans Brett setzt. Die Spieler sind nicht die Autoren des Spiels, sie schlüpfen in eine Rolle, die das Spiel längst gebaut hat. Poppenborg sagt es zugespitzt: Eigentlich spielt das Spiel die Spieler.

Beteiligt ist dabei immer nur ein kleiner Teil der Person – nicht Emil, der Hund mit Vorgeschichte und ausgeprägter Meinung zu Regenwetter. Sondern Emil, Spieler A. Der Rest von ihm liegt daneben und wartet, dass es vorbei ist.

In deinem Montagsmeeting sitzt auch nicht du. Da sitzt eine Rolle, deren Züge das Spiel vorgibt.

Die Regeln hat keiner gemacht

Beim Tic-Tac-Toe hat jemand die Regeln aufgeschrieben. In deinem Unternehmen nicht.

Mark Poppenborg bringt es auf einen Satz:

Die Kultur im Unternehmen sammelt alle bisherigen Entscheidungen. Sie ist das Gedächtnis des Unternehmens. (Poppenborg, intrinsify)

Kultur ist gespeicherte Erfahrung. Bei jeder Entscheidung erinnert sich die Organisation daran, was schon einmal gut ausgegangen ist und was nicht. Was schiefging, wird nicht wiederholt. Was funktioniert hat, wird wahrscheinlicher. Über Jahre, ohne dass es jemand aufschreibt.

Aus Erfahrung werden Regeln. Aus Regeln wird „so ist das hier eben“.

Emils Regel steht auch nirgends. Er hat sie nicht gelesen – er hat sie erlebt: Warten lohnt sich. Zwei nehmen kostet.

Wer zwei Leckerchen nimmt

Du kennst diese Leute.

Die Neue, die im dritten Meeting fragt, warum es diesen Report eigentlich noch gibt. Der Kollege, der eine Entscheidung einfach trifft, statt sie vorher abzustimmen. Zuständig ist er dafür. Auf dem Papier. Die Teamleiterin, die ein Thema anspricht, das man hier nicht anspricht.

Querschläger. „Passt noch nicht ins Team.“

Dabei haben sie gegen keine Vorschrift verstoßen. Sie haben einen Zug gemacht, den das Spiel nicht vorsieht.

Dann springt der Immunapparat an. Das ist Poppenborgs Bild und es passt: keine Bosheit, kein Plan, eine Reaktion. Das Augenrollen. Das „Haben wir schon probiert“. Das freundliche „Interessanter Punkt“ ohne Folgen. Die Einladung, die beim nächsten Mal vergessen wird.

So persönlich gemeint wie mein „Nein, Emil“ – also gar nicht.

Nach sechs Monaten ist die Neue wie alle anderen. Sie ist nicht umgefallen. Sie hat dekodiert, welche Züge hier gehen. Das nennt man dann Einarbeitung.

Deshalb scheitert deine Veränderung

Eine Klientin, Bereichsleiterin im Mittelstand, hat vor einem Jahr eine Fehlerkultur eingeführt. Monatliche Runde, ausdrücklich geschützter Raum. Sie selbst hat angefangen und einen eigenen Fehler auf den Tisch gelegt.

Was kam? Druckerprobleme. Ein vergessener CC. Lauter Fehler, die keinen etwas kosten.

Ihre Diagnose: mangelndes Vertrauen. Ihre Konsequenz: noch mehr betonen, wie sicher der Raum ist.

Wir haben dann nicht über Vertrauen geredet, sondern über die letzten drei Jahre. Da lag es. Der Kollege, der 2022 einen Kalkulationsfehler offen angesprochen hatte, verlor vier Monate später die Projektleitung. Offiziell aus ganz anderen Gründen. Nie hat jemand einen Zusammenhang behauptet.

Das Gedächtnis hat trotzdem mitgeschrieben: Fehler zugeben kostet.

Sie hat eine neue Regel angesagt. Gespielt wurde weiter nach der alten. Ich könnte Emil hundertmal erklären, dass er heute zwei nehmen darf. Er glaubt es erst, wenn er es erlebt hat – und zwar mehrfach.

Warum du das selbst nicht siehst

Das Gedächtnis deiner Organisation ist genau das, was du für normal hältst. Es ist dein Maßstab, nicht dein Beobachtungsgegenstand. Du siehst keine Regel. Du siehst „so ist das hier eben“.

Deshalb hilft auch die interne Taskforce nicht. So klug die Leute sind: Sie haben dieselben Züge gelernt und halten dasselbe für selbstverständlich, ohne es je entschieden zu haben. Eine Arbeitsgruppe zur Kultur ist eine Runde von Spielern, die das Spiel beschreiben soll, das sie gerade spielt. Beim Schach ginge das. Da steht in einem Buch, wie der Turm zieht. Bei euch steht es nirgends, und trotzdem hält sich jeder dran. Genau wie Emil: Er kann mir nicht erklären, warum er wartet. Er wartet.

Dazu braucht es jemanden, der nicht mitspielt und fragt: „Was ist hier schon mal jemandem passiert, der genau das getan hat, was du dir jetzt wünschst?“

Diese Frage stellt man sich nicht selbst. Man bekommt sie gestellt.

Was das für deine Führung heißt

Andere Spieler bringen nichts. Der Turm geht auch bei anderen Spielern geradeaus.

Unternehmenskultur verändern zu wollen bringt auch nichts, jedenfalls nicht direkt. Kultur kann man nur beobachten, wenn sie sich eingestellt hat.

Was das Gedächtnis neu beschreibt, sind Entscheidungen mit sichtbaren Folgen. Nicht die kleinen. Die, bei denen alle hinsehen, weil etwas auf dem Spiel steht. Wer kriegt den Etat. Wessen Einwand ändert am Ende wirklich etwas. Wer wird befördert und was hat der letztes Jahr getan.

Da liest jeder mit. Und zieht seine Schlüsse für den eigenen nächsten Zug.

Also: die nächste wichtige Entscheidung dort lassen, wo das Wissen sitzt. Auch wenn sie dann anders ausfällt, als du sie getroffen hättest – besonders dann. Denn nur dann lernt die Organisation etwas Neues. Fällt sie so aus wie deine, hat sie nur gelernt, dass du zufällig einverstanden warst.

Und den Querschläger nicht einnorden. Er zeigt dir, wo die Regel liegt, die keiner aufgeschrieben hat.

Fazit

Emil hält sich an die Regeln eines Spiels, das er nicht versteht, weil das Spiel nur einen Zug zulässt und alles andere Ärger bringt.

Deine Leute machen es genauso. Sie sind nicht änderungsresistent. Sie spielen korrekt nach den Regeln eines Spiels, das keiner gemacht hat und das seit Jahren läuft.

Also frag beim nächsten Mal nicht, wie du die Leute dazu kriegst. Frag, wer hier je erlebt hat, dass sich ein anderer Zug lohnt.

Wenn du das für deine eigene Organisation nicht beantworten kannst – das ist kein Versäumnis, das ist Systemlogik. Genau deshalb bringe ich den Blick von außen rein.

FAQ

Kann man Unternehmenskultur überhaupt verändern? Nicht direkt. Kultur ist das Gedächtnis der bisherigen Entscheidungen einer Organisation. Sie lässt sich nicht beschließen, moderieren oder in einem Workshop neu definieren. Verändern lässt sich nur das, was ins Gedächtnis eingeht: konkrete Entscheidungen, Zuständigkeiten, Konsequenzen. Kultur folgt dann nach. Wer bei der Kultur anfängt, arbeitet am Schatten statt am Gegenstand.

Warum werden neue Mitarbeiter nach kurzer Zeit genauso wie alle anderen? Weil das System das Verhalten bestimmt, nicht die Person. Neue Mitarbeitende dekodieren in den ersten Monaten, welche Züge in dieser Organisation möglich sind und welche Konsequenzen haben. Wer Züge macht, die das Gedächtnis nicht kennt, erlebt Widerstand, meist nicht als offene Ablehnung, sondern als Folgenlosigkeit, Augenrollen oder „passt nicht ins Team“. Nach kurzer Zeit hat sich das Verhalten angepasst. Das ist kein Charakterproblem, sondern die Wirkung der Rahmenbedingungen.