37 Grad. Und wer ist schuld?

Ich liege auf dem Sofa. Emil liegt auf meinen Beinen. Draußen sind 37 Grad.

Auf meinem T-Shirt steht: „Be the change you wish to see in the world.“ (Gandhi)

Manchmal heißt das aber nicht: lauter werden, mehr kämpfen. Manchmal heißt es: erkennen, wogegen sich Kämpfen nicht lohnt — und die Kraft dahin lenken, wo sich wirklich etwas bewegen lässt.

Gegen 37 Grad kämpfe ich nicht. Da lege ich mich auf die Fliesen.

Klimawandel. Das Thema dieser Sommer, dieser Jahrzehnte. Und was passiert, wenn die Temperaturen wieder Rekorde brechen? Erst kommt die Hitze. Dann kommt die Frage: Wer ist schuld? Die Industrie. Die Politik. Der Nachbar mit dem SUV. Die Generation vor uns. Die nach uns.

Und dann — Erschöpfung. Das Gefühl: Ich bin zu klein, um das zu ändern.

Ich kenne dieses Muster. Nicht nur beim Klimawandel. Ich begegne ihm jeden Tag in Organisationen. Und im Privaten. Immer wenn etwas schiefläuft, suchen wir zuerst eine Schuldige — und hören damit auf zu denken, was wir selbst verändern könnten.

Gegen die Gewohnheit, bei Fehlern zuerst nach Schuldigen zu suchen — da lohnt sich jede Aktion.

Die Milch ist alle. Die Deadline wurde gerissen. Das Projekt liegt schief. Und noch bevor jemand fragt, was eigentlich passiert ist, läuft schon eine andere Suche: Wer war das?

Als wäre der Name der Person die Lösung.

Schuld ist eine Erklärung, die aufhört zu denken

Wenn ein Fehler passiert und wir eine Schuldige benennen, fühlt sich das nach Klarheit an. Nach Konsequenz. Nach Ordnung.

Das Problem: Es ist die Abkürzung, die am weitesten vom Ziel wegführt.

Niklas Luhmann hat Organisationen als Entscheidungssysteme beschrieben. Jede Entscheidung baut auf vorherigen auf — auf Strukturen, Prozessen, verteilten Zuständigkeiten, unausgesprochenen Annahmen. Wenn etwas schiefläuft, ist es selten das Werk einer einzelnen Person. Es ist fast immer das Ergebnis einer Systemlogik, die genau diese blinden Flecken erzeugt — nicht weil jemand das wollte, sondern weil das System nur sehen kann, was seine eigene Logik sichtbar macht.

Die Person, die am Ende den Fehler ausführt, ist oft nur der letzte Baustein in einer langen Kette von Entscheidungen, die davor niemand in Frage gestellt hat.

Die Schuldsuche trifft den letzten Stein. Und lässt die Kette intakt.

Schuld benennt jemanden. Struktur verändert etwas.

Ich erlebe das regelmäßig in Gesprächen mit Führungsmenschen. Da ist ein Fehler passiert. Ein Projekt ist schiefgelaufen. Und die erste Energie der Organisation fließt nicht in Verstehen — sondern in Verorten. Wer hat was nicht gemacht? Wer hat welche Information zurückgehalten?

Als wäre der Name der Person die Lösung.

Warum die Schuldsuche trotzdem nicht aufhört

Es ist nicht Dummheit. Es ist Funktion.

Schuldsuche erfüllt in Systemen eine wichtige Aufgabe: Sie stabilisiert das System, ohne es verändern zu müssen. Wenn jemand verantwortlich gemacht wird, kann der Rest weitermachen wie bisher. Die Struktur bleibt. Die Prozesse bleiben. Das Muster bleibt.

In tayloristisch geprägten Organisationen werden Fehler als Abweichung von einer Norm behandelt, nicht als Signal, dass die Norm selbst das Problem sein könnte. In dynamischen, komplexen Umgebungen ist das fatal. Weil dort Fehler keine Ausnahme sind, sondern die Normalform von Entwicklung.

Das gilt für Organisationen. Und es gilt für den Klimawandel.

Wer nur nach Schuldigen sucht, muss die eigene Struktur nicht anfassen. Wer nach Strukturen sucht, muss etwas verändern. Das ist unbequemer. Aber es ist das Einzige, was wirklich hilft.

Was Emil bei Hitze macht — und was das mit Führung zu tun hat

Emil liegt auf den Fliesen. Nicht weil er faul ist — sondern weil sein Körper das Richtige tut. Schatten suchen. Energie sparen. Nicht kämpfen gegen das, was gerade ist. Nicht weil ich aufgebe — sondern weil ich meine Energie für das aufhebe, was sich ändern lässt.

Er sucht keine Schuldige für die 37 Grad.

Ich beobachte das auch im Mantrailing. Wenn wir einen Trail verlieren, wäre es unsinnig zu fragen: Wessen Schuld ist das? Emils? Meine? Die Lösung liegt nicht in der Zuschreibung. Sie liegt im Verstehen: Was ist hier passiert? Hat er den Geruch verloren? Habe ich zu früh gezogen? Ist die gesuchte Person in die Bahn gestiegen und er kann gar nichts mehr finden?

Der Fehler ist Information. Kein Urteil.

Genau das fällt in Organisationen so schwer.

Ein kurzer Hinweis für alle, die gerade auch einen Hund durch die Hitzewelle bringen:

Das ist keine Schuldfrage. Das ist das Nächste, was hilft.

Was stattdessen hilft — und warum das unbequemer ist

Die Alternative ist nicht, Fehler zu ignorieren oder Verantwortung aufzulösen. Verantwortung bleibt wichtig. Aber Verantwortung und Schuld sind nicht dasselbe.

Verantwortung fragt: Was war mein Anteil? Was kann ich beim nächsten Mal anders machen? Welche Entscheidungen liegen in meinem Einflussbereich?

Schuld fragt nur: Wer war’s?

Beim Klimawandel heißt das nicht: Alle sind gleich schuldig, also ist niemand verantwortlich. Es heißt: Die Frage „Wer hat angefangen?“ bringt dich nicht weiter. Die Frage „Was kann ich heute ändern?“ schon. Auch wenn es sich klein anfühlt. Auch wenn es nur bedeutet: nicht um die Mittagszeit mit dem Hund rausgehen.

In Organisationen ist die produktivere Frage nach einem Fehler nicht Wer — sondern Was: Was war die Bedingung, unter der dieser Fehler entstehen konnte? Was müsste sich an der Struktur, der Kommunikation, der Entscheidungsarchitektur ändern?

Das kostet mehr als eine Rüge. Es kostet das Eingeständnis: Wir haben das gebaut. Wir können es anders bauen.

Fazit

Wenn das nächste Mal etwas schiefläuft — bevor du weißt, wen du anschauen willst: Schau auf die Bedingungen.

Welche Prozesse haben diesen Fehler möglich gemacht? Welche Zuständigkeiten waren unklar? Welche Entscheidung hat niemand getroffen, obwohl sie gebraucht wurde?

Die Antworten auf diese Fragen verändern etwas. Der Name einer Schuldigen tut das meistens nicht.

Emil verliert manchmal einen Trail. Nicht weil er schlechte Arbeit macht — sondern weil Gerüche komplexe Dinge sind. Wind, Temperatur, Untergrund, Zeit. Wenn die Fährte Wo waren wir uns das letzte Mal sicher richtig zu sein? Was ist jetzt das Nächste, das hilft?

Das ist die Haltung, die ich mir für Organisationen wünsche. Und ehrlich gesagt auch für den Klimawandel.

Fehler sind keine moralischen Ereignisse. Sie sind Informationen. Wer aufhört, nach Schuldigen zu suchen, fängt an, das System zu verstehen, das den Fehler produziert hat. Erst dann verändert sich wirklich etwas.

Gandhi hatte recht. Nur dass „die Veränderung sein“ manchmal damit anfängt, den Hund nicht in der Mittagshitze rauszuschleppen.

Wenn dich das Thema weiter beschäftigt — nicht moralisch, sondern strukturell — dann lies gern hier weiter: → Führungskraft als Strukturdesignerin → Wir brauchen keine Helden mehr

Und wenn du merkst, dass du gerade selbst in einem System arbeitest, das mehr nach Schuldigen sucht als nach Lösungen — dann lass uns gern darüber reden: susanne-schreeck.de/kontakt/

FAQ

Wie erkenne ich als Führungskraft, ob in meinem Team Schuld zugeschrieben statt analysiert wird?

Wenn nach Fehlern vor allem die Frage „Wer hat das (nicht) gemacht?“ dominiert und nicht „Was hat das ermöglicht?“, ist das ein klares Signal. Typisch ist auch, wenn Fehler einzelnen Personen angelastet werden, obwohl mehrere Beteiligte und unklare Zuständigkeiten im Spiel waren — oder wenn Nachbesprechungen schnell enden, sobald ein Name im Raum steht.

Warum führt Schuldsuche in Organisationen so selten zu echten Verbesserungen?

Weil sie das System stabilisiert statt verändert. Wenn eine Person verantwortlich gemacht wird, bleibt die Struktur, der Prozess und die Entscheidungsarchitektur unangetastet. Der nächste Fehler entsteht unter denselben Bedingungen — nur mit einer anderen Person am Ende der Kette.

Wie führe ich nach einem Fehler ein Gespräch, das nicht in Schuldzuweisung kippt?

Indem du die erste Frage änderst. Nicht „Wer war das?“, sondern „Was hat diesen Fehler hier möglich gemacht?“. Zwei kurze Fragen — und doch zeigen sie in völlig verschiedene Richtungen. Die eine sucht eine Person und macht den Raum eng. Die andere sucht das Muster und öffnet ihn: die Termine, die fehlende Info, der Prozess, der für ruhigere Zeiten gebaut war. Wer da ansetzt, verändert etwas am System. Wer bei „Wer?“ bleibt, verändert nur die Stimmung im Raum — meistens zum Schlechteren.