Kontrolle oder Vertrauen in der Führung?

Die meisten Führungskräfte, mit denen ich arbeite, ringen früher oder später mit derselben Frage: Kontrolle oder Vertrauen? Die Frage klingt nach Typsache. Ist sie nicht. Der Organisationsberater Gerhard Wohland unterscheidet zwei Arten von Aufgaben: blau und rot. Wer diesen Unterschied nicht kennt, führt zwangsläufig an der falschen Stelle mit der falschen Logik – und wundert sich, warum weder Kontrolle noch Vertrauen etwas bringen.

Emil und die Spur, die kein Kommando kennt

„Sitz“ kann Emil im Schlaf. Ich sage das eine Wort, und egal ob wir auf dem Parkplatz stehen, mitten im Wald oder ein anderer Hund drei Meter weiter tobt – er sitzt. Sofort. Zuverlässig. Ich muss nicht mal hinschauen, ich weiß, dass es passiert.

Beim Mantrailing ist damit Schluss. Da geht er mit der Nase am Boden los, und ich habe keine Ahnung, wo die Spur hinführt. Es gibt kein Kommando für „finde jetzt die richtige Abzweigung“. Ich kann ihn nicht steuern. Ich kann nur an der Leine bleiben, sein Tempo mitgehen und ihm zutrauen, dass er weiß, was ich nicht weiß.

Zwei Situationen, zwei völlig unterschiedliche Formen von Führung. Und der Fehler, den ich in Organisationen ständig sehe, ist derselbe wie der, den ich mit Emil machen würde, wenn ich beim Mantrailing anfinge, Kommandos zu rufen: Man führt die eine Aufgabe mit der Logik der anderen. Man verlangt „Sitz“ von einer Situation, die eine Spur ist.

Die falsche Frage: Kontrolle oder Vertrauen

Ich habe vor einiger Zeit hier im Blog gefragt, ob du Führung und Steuerung gerade verwechselst. Die Reaktionen darauf waren fast immer dieselbe Gegenfrage: „Ja, aber wo ist die Grenze? Manchmal MUSS ich doch kontrollieren.“

Stimmt. Und genau an diesem Punkt wird es interessant. Denn die Frage, die sich die meisten Führungskräfte stellen – Kontrolle oder Vertrauen? – ist die falsche Frage. Sie klingt nach einer Werthaltung, nach einer Typ-Sache: Bist du eher der kontrollierende oder eher der vertrauensvolle Typ? Das führt in die falsche Richtung. Es geht nicht um deine Persönlichkeit. Es geht um die Aufgabe, die vor dir liegt.

Wohlands Unterscheidung: Blau und Rot

Der Physiker und Organisationsberater Gerhard Wohland unterscheidet zwei Arten von Aufgaben – er nennt sie blau und rot.

Blau sind Aufgaben, die vorhersehbar und wiederholbar sind. Sie lassen sich mit Erfahrung und Regeln lösen. Buchhaltung. Fließbandfertigung. Standardprozesse. Bei blauen Aufgaben ist Kontrolle nicht nur okay, sie ist die richtige Antwort. Wer hier auf „Vertrauen“ statt auf klare Vorgaben setzt, verschenkt Effizienz und produziert Chaos, wo Ordnung gebraucht wird.

Rot sind Aufgaben, die neu und überraschend sind – Probleme, die sich nicht durch Erfahrung lösen lassen, weil es die passende Erfahrung noch nicht gibt. Hier hilft keine Kontrolle, weil niemand vorher weiß, was die richtige Entscheidung ist. Auch die Führungskraft nicht. Bei roten Aufgaben zählt Kompetenz vor Ort – nicht die Vorgabe von oben.

Ein Hinweis, der mir wichtig ist, weil Wohland selbst großen Wert darauf legt: Rot und Blau sind keine zwei Schubladen, in die sich Aufgaben sauber einsortieren lassen. Fast jede Tätigkeit hat beide Anteile gleichzeitig – auch die kreativste Arbeit braucht blaues Handwerkszeug, auch die stumpfste Routine hat einen roten Rest. Wenn ich im Folgenden von „einer blauen“ oder „einer roten Aufgabe“ spreche, ist das eine Vereinfachung: gemeint ist, welcher Anteil gerade überwiegt – nicht, dass das eine das andere ausschließt.

Der Engpass, der sich wie ein Zeitproblem anfühlte

Ein Klient von mir war für sein Team der Ansprechpartner für alles. Jede Frage, jede Unklarheit, jede Entscheidung landete bei ihm – und er beantwortete sie auch, weil er sich stark engagierte und niemanden hängen lassen wollte. Das Ergebnis: Sein Team wartete ständig auf ihn, und er selbst kam vor lauter Ansprechbarkeit nicht mehr zu seiner eigenen Arbeit.

Sein Wunsch, als er zu mir kam, war klar: Er wollte an seiner Arbeitsweise arbeiten. Sich besser organisieren, seine Zeit besser einteilen, endlich zu einer Struktur finden, die ihm gerecht wird. Das Problem, so seine Lesart, lag bei ihm.

Als wir uns die Situationen genauer angeschaut haben, die ihn ständig unterbrachen, wurde etwas anderes sichtbar: Ein großer Teil davon waren keine blauen Fragen, die man einmal klärt und dann in eine Regel gießt. Es waren rote Situationen – neu, uneindeutig, ohne fertige Antwort. Sein Team hatte in vielen dieser Fälle längst die Kompetenz, selbst zu entscheiden. Es hatte nur nie den Rahmen dafür bekommen, weil er immer da war und die Entscheidung an sich gezogen hat.

Das war der Moment, in dem sich die Perspektive verschoben hat: Nicht seine Arbeitsweise war das Problem. Die Struktur um ihn herum machte ihn zum Nadelöhr für Entscheidungen, die gar nicht bei ihm hätten landen müssen. Zeitmanagement hätte daran nichts geändert – er hätte nur schneller und effizienter der Engpass geblieben, der er ohnehin schon war.

Was das mit deinem Team zu tun hat

Zurück zu Emil und der Spur. Ich könnte theoretisch versuchen, ihn beim Mantrailing zu steuern – zu entscheiden, in welche Richtung wir gehen, basierend auf dem, was ich sehe. Das Ergebnis wäre vorhersehbar schlecht, denn ich habe keine Nase. Er hat die Kompetenz, die für diese Aufgabe zählt, ich nicht. Meine Aufgabe ist nicht, ihm zu sagen, wo es langgeht. Meine Aufgabe ist, ihm den Rahmen zu geben, in dem er das tun kann, was er kann: genug Leine, das richtige Tempo, kein Ziehen, kein Zweifeln, wenn er in eine Richtung abbiegt, die mir nicht einleuchtet.

Genau das war auch die Erkenntnis meines Klienten: nicht mehr Zeitmanagement, sondern ein Rahmen, der seinem Team erlaubt, rote Situationen selbst zu lösen, statt sie erst bei ihm zu sammeln. Bei blauen Aufgaben brauchst du Steuerung – klare Vorgaben, keinen Interpretationsspielraum. Bei roten Aufgaben brauchst du Führung – Rahmen statt Vorgabe, Vertrauen in Kompetenz statt Kontrolle. Beides ist nötig. Nur eben nicht am selben Ort.

Drei Fragen, um Rot und Blau in deiner Organisation zu erkennen

Bevor du das nächste Mal über eine Freigabe, ein Reporting oder eine neue Regel nachdenkst, probier diese drei Fragen:

Hatten wir das schon einmal – wirklich schon einmal, nicht nur ähnlich? Wenn ja: eher blau. Nutze Erfahrung, baue eine Regel, mach es reproduzierbar.
Gibt es gesichertes Wissen oder Erfahrung, auf die sich die Lage stützen lässt – oder wird hier tatsächlich entschieden, weil niemand die Zukunft kennt? Reicht Wissen und Erfahrung aus: eher blau. Muss wirklich entschieden werden, weil die Situation neu ist: eher rot – und genau deshalb kann auch keine Kontrolle von oben die Unsicherheit auflösen, die in der Sache selbst liegt.
Wer ist näher dran und hat die bessere Grundlage, diese Entscheidung zu treffen? Meistens ist das nicht die Führungskraft, sondern die Person, die die Situation gerade vor sich hat. Sitzt die Freigabe woanders, bremst sie genau das Wissen aus, das am ehesten weiterhilft.

Das Ziel ist nicht, überall Vertrauen zu predigen. Das Ziel ist, ehrlich hinzuschauen, welcher Anteil gerade überwiegt – und die Struktur danach auszurichten, statt nach Gewohnheit oder Bauchgefühl.

Und jetzt du

Die Frage ist also nie pauschal „Kontrolle oder Vertrauen“. Die Frage ist: Wo in deiner Organisation läuft gerade eine überwiegend rote Aufgabe durch einen blauen Prozess?

Wenn du magst, schreib’s mir – oder wir schauen es uns gemeinsam an, in einem Kennenlerngespräch.

Wer sich fragt, was das mit dem eigenen Menschenbild als Führungskraft zu tun hat, findet hier den passenden nächsten Gedanken: Deinen eigenen Schatten siehst du nie – über Theorie X, Theorie Y und die Struktur, die lauter spricht als deine Worte.

FAQ

Wann sollte eine Führungskraft nicht kontrollieren? Immer dann, wenn die Situation neu, unvorhersehbar oder noch nie in dieser Form aufgetreten ist – also überwiegend rot. Kontrolle bringt hier keine bessere Entscheidung, weil niemand, auch die Führungskraft nicht, im Voraus weiß, was richtig ist. Hier zählt die Kompetenz der Person, die der Situation am nächsten ist.

Was ist der Unterschied zwischen komplizierten und komplexen Problemen in der Führung? Komplizierte Probleme sind formal und berechenbar – mit genug Wissen lassen sie sich lösen, notfalls auch von einer Maschine. Komplexe Probleme sind lebendig und überraschend – sie lassen sich nicht durch Wissen allein lösen, sondern brauchen Kompetenz, Kreativität und Entscheidungen vor Ort, in Echtzeit.