Wer lobt, richtet — ob er will oder nicht

Ich habe Emil lange mit Leckerchen durch kritische Begegnungen manövriert. Anderer Hund in Sicht — Leckerchen raus. Emil guckt mich an. Leckerchen. Weitergelaufen. Hat funktioniert. Hat ihn ruhig gehalten. Und es hat mir das Gefühl gegeben, die Situation im Griff zu haben.
Bis ich gemerkt habe: Ich hatte gar nicht die Situation im Griff. Ich hatte Emil im Griff und den Keks. Und das ist nicht dasselbe.
Irgendwann habe ich damit aufgehört. Ich habe angefangen zu beobachten und an seiner Körpersprache gesehen, dass er mehr Abstand haben möchte, wenn ein anderer Hund kam. Mehr Abstand war die Bedingung — nicht mein Eingreifen. Und damit hat er es selbst geregelt. Er ist aus dem Weg gegangen. Ruhig. Ohne mein Zutun.
Ich hatte die ganze Zeit nicht ein Problem gelöst. Ich hatte verhindert, dass er es löst.

Das Leckerchen in der Führung

Was mit Emil passiert ist, passiert in Organisationen täglich — nur heißt das Leckerchen dort „Gut gemacht.“ Oder „Tolle Präsentation.“ Oder die lobende E-Mail in cc an alle.
Klingt nach Wertschätzung. Fühlt sich auch kurz so an.
Aber überleg mal genau, was darin steckt: Wer sagt „gut gemacht“, behauptet implizit, beurteilen zu können, ob es gut war. Und das können wir in komplexen Kontexten — also in den meisten Führungssituationen — oft schlicht nicht. Wir wissen nicht, wie schwer die Aufgabe wirklich war. Und trotzdem loben wir — als wäre Lob in der Führung ein neutrales Werkzeug.
Was wir tun: Wir spielen Richter. Und jede Runde, die wir das spielen, trainiert das Gegenüber darauf, auf unser Urteil zu warten — statt auf das eigene zu vertrauen.
Lob funktioniert dabei wie Zucker: Es verschafft kurzfristig ein gutes Gefühl. Aber es ist nicht nachhaltig. Einmal abgeklungen, will man mehr. Und noch mehr. Was aber im Hintergrund entsteht, wenn dem Lob keine echte, spürbare Wirkung gegenübersteht, ist ein leises Gefühl der Leere — weil innerlich jeder weiß: Das Lob kompensiert meine tiefere Sehnsucht nach echter Wirkung. Lob erzeugt Abhängigkeit. Und das ist kein Charakterproblem — das ist eine Strukturfrage.

Was Systeme wirklich brauchen

Luhmann hat mal beschrieben, dass Systeme operational geschlossen sind. Klingt sperrig. Meint aber etwas, das jede Führungskraft kennt: Menschen entscheiden selbst, was bei ihnen ankommt. Du kannst reden, loben, kritisieren — was daraus wird, bestimmst nicht du, sondern der Empfänger dieser Worte. Wer Mitarbeiter lobt, um Verhalten zu formen, steuert. Aber Steuerung ist nicht dasselbe wie Führung.
Das ist keine schlechte Nachricht. Es ist eine präzise Information.
Denn es bedeutet: Du kannst niemanden von außen verändern. Du kannst nur irritieren — Impulse setzen, die das System vielleicht aufgreift, vielleicht nicht. Ein Beispiel: Statt nach einer schwierigen Situation zu loben, fragst du: „Was war dir in dieser Situation wichtig?“ Das ist eine Irritation. Keine Bewertung. Kein Urteil. Nur ein Impuls, der die eigene Wahrnehmung aktiviert — statt sie zu ersetzen.
Wer dauerhaft lobt, setzt eine ganz bestimmte Bedingung: Ich bin die Referenz. Das System — also der Mensch, das Team — lernt, sich an dir zu orientieren. Nicht an der Aufgabe. Nicht an den Ergebnissen. An dir. Und das passiert still, ohne dass jemand es so entschieden hat.
Lob ist dabei Steuerung mit freundlichem Gesicht: Ich kenne das Ergebnis, ich bewerte es, ich forme das Verhalten. Führung wäre etwas anderes — das Talent mit dem Problem in Resonanz bringen und es arbeiten lassen.

Dankbarkeit statt Lob — und noch ein Schritt weiter

Mark Poppenborg von intrinsify hat dem Thema sogar einen ganzen Podcast gewidmet: „Warum lobst du deine Kollegen nicht, Mark?“ Seine Überzeugung: Lob schadet langfristig. Und seine Unterscheidung gefällt mir: Dankbarkeit ist auf Augenhöhe. Lob nicht. Wer dankt, berichtet — über das, was die Arbeit mit ihm gemacht hat. Wer lobt, richtet — über das, was er für beurteilungswürdig hält.
Das trifft es gut. Und ich würde noch einen Schritt weitergehen.
Es geht nicht nur darum, wie ich Anerkennung ausdrücke. Sondern darum, wer überhaupt die richtige Referenz für gute Arbeit ist. Und das bin ich als Führungskraft in den meisten Fällen nicht.
Wenn Mitarbeitende erleben, dass ihre Arbeit bei Kunden ankommt — dass Kolleginnen weitermachen können, weil sie geliefert haben, dass etwas tatsächlich funktioniert — dann brauchen sie mein „Gut gemacht“ schlicht nicht. Die Wirkung ist die Rückmeldung. Und die kommt nicht von mir.
Meine Aufgabe ist es, diesen Kontakt zu ermöglichen. Nicht, ihn zu ersetzen.
Das bedeutet konkret: Wer ist die AbnehmerIn der Leistung? Wer merkt es zuerst, wenn etwas gut läuft — oder eben nicht? Und wie sorge ich dafür, dass meine Mitarbeitenden das selbst erfahren, statt es von mir gefiltert zu bekommen?
Wenn das gelingt, bin ich nicht mehr die alleinige Referenz. Und das ist keine Niederlage — das ist gute Strukturarbeit.

Und trotzdem: Darf ich nie loben?

Doch. Manchmal passt es.
Aber der Unterschied liegt darin, ob das Lob eine Ergänzung zu dem ist, was die Person ohnehin schon weiß — oder ob es das ersetzt, was sie eigentlich spüren sollte.

Ein „Das war wirklich stark heute“ nach einer Situation, in der jemand selbst gespürt hat, dass es gut lief, rundet ab. Es bewertet nicht — es bestätigt.
Was dementsprechend nicht so toll ist, ist der Eltern-Unterton: „Das hast du aber gut gemacht.“ Der macht Erwachsene zu Kindern. Und das merken sie — auch wenn sie es nicht sagen.
Wertschätzung funktioniert anders als Bewertung. Ich kann sagen, was ich wahrgenommen habe: „Ich hab gesehen, wie du das heute unter Druck durchgezogen hast.“ Das ist keine Note. Das ist Aufmerksamkeit. Und das ist etwas völlig anderes.

Wie das in der Praxis aussieht

Eine Führungskraft, mit der ich gearbeitet habe, hat aufgehört, nach Präsentationen als erstes Feedback zu geben. Stattdessen hat sie angefangen zu fragen: „Was hat die Gruppe gesagt? Wie hat das Gegenüber reagiert?“
Klingt klein. Ist es nicht.
Denn plötzlich war nicht mehr sie die Referenz — sondern die Wirkung. Ihre MitarbeiterIn hat angefangen, sich selbst einzuschätzen. Nicht auf das nächste Urteil zu warten. Und die Führungskraft hat festgestellt: Sie braucht weniger Zeit für Feedback-Gespräche. Nicht weil sie sich raushält — sondern weil die Arbeit selbst spricht.
Das ist kein Rückzug. Das ist Strukturarbeit.

Fazit

„Gut gemacht“ ist nicht neutral. Es enthält eine Machtstruktur: Ich urteile. Du wirst beurteilt. Wer das regelmäßig einübt, züchtet keine Eigenverantwortung — sondern Abhängigkeit von Bestätigung.
Das Gegenteil ist nicht Schweigen. Es ist die Frage, wer eigentlich die bessere Referenz wäre — und ob du als Führungskraft den Kontakt zu dieser Referenz ermöglichst oder ihn durch dein Urteil ersetzt.
Führung heißt nicht, das Leckerchen in der Tasche zu haben. Es heißt, zu entscheiden, wann man es stecken lässt.

Wenn du verstehen willst, warum Feedback so selten etwas ändert, lies auch: [„Das sechste Feedbackgespräch. Und immer noch nichts.„]
Wenn du dir nicht sicher bist, welche Strukturen du gerade baust — bewusst oder nicht — sprich mich gern an.

FAQ

Warum ändert positives Feedback nichts an der Eigenverantwortung meiner Mitarbeitenden? Weil Lob die Führungskraft als externe Referenz etabliert statt das eigene Urteilsvermögen zu stärken. Wer auf Bestätigung trainiert wird, wartet auf das nächste Lob — statt die eigene Einschätzung zu schärfen.

Wie kann ich als Führungskraft Wertschätzung zeigen, ohne zu loben? Indem du beobachtest statt bewertest. „Ich hab gesehen, was du heute geleistet hast“ ist keine Note — es ist Aufmerksamkeit. Noch wirksamer ist es, Mitarbeitende in direkten Kontakt mit den Abnehmern ihrer Leistung zu bringen: Wenn Kunden oder Kolleginnen zurückmelden, dass etwas funktioniert hat, braucht es dein „Gut gemacht“ schlicht nicht mehr. Wer versteht, warum Mitarbeiter loben langfristig schadet, führt anders — und leichter.