Würdest du da selbst durchkriechen?

Emil bekommt kein Memo über den Tunnel.

Im Agility oder auch im normalen Training ist der Tunnel ein bunter Stoffschlauch, durch den Hunde hindurchrobben. Emil kann ihn nicht von außen betrachten und nicken. Er muss rein. Den Kopf runter, die Schultern eng, der Stoff streift über den Rücken, vorne ist es dunkel, der Ausgang noch nicht zu sehen. Er muss seinen ganzen Körper durch dieses Ding schieben.

Der Tunnel ist für ihn nicht abstrakt. Er ist eng. Er ist körperlich. Er wird gespürt, nicht betrachtet.
Und er macht das freiwillig – weil er weiß, dass am Ende ein Ausgang wartet. Und ein Keks. Merk dir das, wir kommen darauf zurück.
Denn dieser eine Unterschied – gespürt statt betrachtet – ist der, um den es hier geht.

Oben ist die Hürde eine Zeile. Unten ist sie ein Knie.

Für dich als Führungskraft ist ein Prozess meist ein Diagramm. Eine Richtlinie. Ein Satz in einem Konzept: „Freigabe durch drei Stellen.“
Das kostet dich nichts. Es ist eine Linie auf Papier, kein Körper im Tunnel. Du spürst die dritte Unterschrift nicht. Du siehst sie nur – als sinnvoll markierten Kasten in einem Ablauf, der sauber aussieht.

Für die, die da durch müssen, ist dieselbe Zeile etwas ganz anderes. Sie ist Zeit. Warten. Dieselben Daten zum dritten Mal in ein anderes System tippen. Das Meeting, das man mit dem echten Körper aussitzt. Die Mail, die man hinterherschickt, weil sonst nichts passiert. Die Hürde wird nicht gelesen – sie wird gelaufen.

Oben ist Bürokratie abstrakt. Unten ist sie körperlich. Und dazwischen liegt der ganze blinde Fleck der Organisation.
Und ja – wahrscheinlich kennst du beide Seiten. Du kriechst selbst durch Tunnel, die jemand über dir gebaut hat. Und baust vielleicht gerade einen für dein Team, ohne es zu merken. Genau deshalb lohnt der Blick.

Warum unnütze Hürden so hartnäckig überleben

Damit wir uns nicht falsch verstehen: Regeln sind nicht das Problem. Eine Regel, die einen Zweck erfüllt, ist Entlastung – sie spart Diskussion, schafft Verlässlichkeit, macht handlungsfähig. Gute Struktur ist ein Geschenk.

Erinnerst du dich an Emils Tunnel? Der hat ein Ende und einen Keks. Einen Sinn, einen Ausgang, eine Belohnung – deshalb robbt Emil freiwillig hindurch. Genau das macht eine Hürde erträglich: dass sie irgendwohin führt.

Das Problem ist der Tunnel ohne Keks. Die Regel, die ihren Zweck längst überlebt hat – die niemand mehr braucht, die aber jeden Tag treu durchgeführt wird, weil sie immer schon da war. Am Ende wartet kein Ausgang, sondern die nächste Schleife.
Und genau die überlebt nicht, weil sie nützt. Sie überlebt, weil die, die sie abschaffen könnten, sie nie selbst spüren müssen.
Die einen haben die Macht, eine Struktur zu streichen – berühren die Arbeit aber nie körperlich. Die anderen spüren sie jeden Tag im Körper – haben aber nicht die Macht, sie zu streichen.

Macht ohne Erfahrung, Erfahrung ohne Macht. Genau dazwischen wohnt die überflüssige Regel – und fühlt sich pudelwohl.

Solange die Hürde oben abstrakt bleibt, gibt es keinen Anlass, sie anzufassen. Sie tut ja niemandem weh, der etwas ändern könnte.

Das Gedankenexperiment

Stell dir vor, ein Vorstand müsste einmal selbst durch den eigenen Prozess kriechen. Nicht ihn präsentiert bekommen. Nicht drüberfliegen. Sondern hindurch – wie Emil durch seinen Tunnel. Jeden Schritt mit dem eigenen Körper.
Die dritte Freigabe wäre dann keine Zeile im Diagramm mehr. Sie wäre das dritte Mal Bücken im Dunkeln, während man sich fragt, wann das hier endlich aufhört.
Ich bin ziemlich sicher: Manche Strukturen wären am nächsten Tag weg.
Nicht, weil jemand klüger geworden wäre. Sondern weil etwas plötzlich gespürt wurde, das vorher nur gewusst war.

Warum das kein persönliches Versäumnis ist

Damit das klar ist: Das ist kein böser Wille von oben. Es ist eingebaut.

Hier hilft ein Gedanke von Niklas Luhmann – aber keine Sorge, ohne Fachvokabular: Eine Organisation ist nicht die Summe ihrer Menschen und auch nicht ihr Orgchart. Sie ist das, was tatsächlich zwischen ihnen passiert – was gesagt, entschieden und weitergegeben wird. Und vor allem: was woran anschließt. In dem Sinn besteht eine Organisation aus Kommunikation.

In einer Organisation, die ich begleitet habe, war es der Budgetprozess. Aufwändig, kompliziert, ewig viele Schleifen. Jede Anfrage zieht eine Rückfrage nach sich, jede Rückfrage eine Überarbeitung, jede Überarbeitung die nächste Runde. Der Prozess ist kein Ding, das irgendwo steht. Er ist diese Kette – Kommunikation, die immer wieder neue Kommunikation auslöst.

Das Tückische daran: Um die Schleifen zu beenden, bräuchte es nicht noch eine Schleife. Es bräuchte eine Entscheidung – einen stringenteren Prozess, einmal sauber gesetzt. Aber genau die Belastung, die die Schleifen erzeugen, frisst die Zeit und die Ruhe, die man für diese Entscheidung bräuchte. Also macht das System weiter das Einfache: noch eine Runde. Statt des Schweren: einmal entscheiden.

Und während unten jede Runde körperlich gespürt wird – als Mehrarbeit, als Warten, als „schon wieder“ –, kommt oben am Ende nur an: Budget steht, Prozess durchgelaufen. Die Erschöpfung ließ sich nie in etwas übersetzen, das oben ankommt. Also taucht sie genau dort, wo man den Prozess ändern könnte, gar nicht erst auf.

Stattdessen hört das Team irgendwann: Ihr seid wohl nicht effizient genug. Die Hürde wird zur Eigenschaft der Leute umgedeutet – dabei läuft niemand freiwillig im Kreis.

Gerhard Wohland bringt es auf den Punkt: Steuerung kommt fast immer von einem Ort, der die eigentliche Arbeit nie berührt. Und je weiter weg dieser Ort liegt, desto glatter sieht von dort alles aus – weil das Raue, das Enge, das Dunkle gar nicht erst ankommt.

Was hilft, wenn keiner durchkriechen will

Natürlich wird kein Vorstand durch jeden Prozess kriechen. Das ist auch gar nicht der Punkt.

Der Punkt ist: Das Spüren ist nur der Auslöser. Der Hebel ist die Entscheidung danach. Wenn die dritte Freigabe sich plötzlich anfühlt wie das dritte Bücken im Dunkeln, dann streicht man sie – oder setzt den Prozess einmal sauber neu. Das Gefühl zeigt, was weg kann. Wegmachen muss man es trotzdem selbst.

Und damit kannst du sofort anfangen, ganz ohne mich: Nimm einen Prozess, der bei dir auf dem Papier sauber aussieht. Geh ihn einmal Schritt für Schritt durch, als müsstest du selbst hindurch – mit deiner Zeit, deiner Geduld. Bei jedem Schritt eine Frage: Würde ich das freiwillig auf mich nehmen? Was du selbst nicht durchkriechen würdest, gehört auf die Liste zur kritischen Überprüfung.

Wo ich dazukomme? Ich bin das Gegenüber, das diese unbequeme Frage stellt, wenn der Alltag sie längst überrollt hat. Kein Programm, das deine Leute optimiert. Kein Appell, effizienter zu werden. Sondern jemand, der ein Stück mitläuft, dich fragt, was du oben nicht mehr fühlst – und mit dir die Entscheidung sortiert, die den Tunnel kürzt.

Dafür gibt es mein Sparring auf Zeit. Wenn du so eine Struktur gerade ahnst – oben sinnvoll, unten ein Hindernislauf: Ich denke gern mit. Schreib mir, dann schauen wir sie uns gemeinsam an.

Verwandte Gedanken: Warum so viel Arbeit strukturell unsichtbar bleibt. Und warum ein Frühjahrsputz in der Organisation oft mehr bewegt als das nächste Motivationstraining.

Fazit

Die meisten überflüssigen Strukturen überleben nicht, weil jemand sie verteidigt. Sie überleben, weil oben niemand spürt, was sie unten kosten.
Du musst nicht durch jeden Prozess kriechen. Aber du kannst aufhören, ihn nur von außen zu betrachten – und ihn einmal von innen fühlen. Die dritte Freigabe. Die vierte Schleife. Das Warten auf die Entscheidung, die nicht kommt.
Was sich dann anfühlt wie ein Tunnel ohne Ausgang, braucht keinen besseren Mitarbeiter. Es braucht eine Entscheidung.
Und die fängt mit einer einzigen, unbequemen Frage an: Würdest du da selbst durchkriechen?

FAQ

Warum wird unnötige Bürokratie in Unternehmen nicht abgebaut, obwohl alle sie nervig finden? Weil die, die sie abschaffen könnten, sie meist nicht selbst spüren. Wichtig ist die Unterscheidung: Regeln, die einen Zweck erfüllen, sind sinnvoll und entlasten. Problematisch ist die Regel, die ihren Zweck überlebt hat. Auf den oberen Ebenen ist so eine überflüssige Regel eine abstrakte Zeile in einem Prozess – sie kostet dort weder Zeit noch Nerven. Wer sie täglich im Arbeitsalltag durchlaufen muss, hat dagegen oft nicht die Befugnis, sie zu streichen. Diese Trennung von Macht und Erfahrung hält Strukturen am Leben, die längst niemandem mehr nützen. Aufgelöst wird das erst, wenn die spürbare Erfahrung von unten dorthin gelangt, wo entschieden wird.

Wie erkenne ich überflüssige Prozesse in meiner Organisation? Zwei Signale helfen. Erstens das Verhalten der Mitarbeitenden: Stockt etwas dauerhaft, ist das selten ein Motivationsproblem, sondern fast immer ein Hinweis auf eine Hürde in der Struktur – Verhalten ist Information. Zweitens der Selbstversuch: Würdest du diesen Prozess freiwillig Schritt für Schritt selbst durchlaufen? Wo beide Signale zusammentreffen, lohnt der genaue Blick.